Jaarverslagen JB-ziekenhuis 2001, 2005,2006

Printerversie
Gepubliceerd op: 03-06-2007 | Gewijzigd op: 18-09-2008
Voor jaarsverslag 2007 zie2007

Jaarverslag 2006 Jeroen Boschziekenhuis [2 reactie]
30 mei  3 juni 2007

In eerste instantie -30 mei 2007- hebben we, aan de hand van het begeleidend persbericht gereageerd op het jaarverslag ‘Jeroen Boschziekenhuis 2006’. Nadere bestudering noopt ons deze registratie bij te sturen.
In dat jaarverslag stelt het ziekenhuis '... zich bewust te zijn van haar belangrijke functie als zorgverlener en als grootste werkgever in de stad en hecht aan samenwerking en dialoog met partners'. Dat vonden we in eerste instantie een te mooie zin, maar het is als aanhef bedoeld van de missie die de directie zich ten doel heeft gesteld.
kwaliteit
Het jaarverslag is evenwichtig opgebouwd en correct van samenstelling. Het bevat alle onderdelen die je van een zorgorganisatie mag verwachten. Zelfs het aspect kwaliteit wordt benoemd en meer dan dat. De Raad van Toezicht is daar overigens ook erg mee behept en houdt er zicht op. De frequentie waarmee ze dat doet, daar schort het een beetje aan. De Kwaliteitscommissie van de RvT komt slechts 3x per jaar bijeen.
Het hoofdstuk ‘Raad van Bestuur’ [ 3.1.2.] vervolgend komen er wat ‘punten van problematiek’, zoals de problemen met enkele specialismen aan de orde. Alhoewel het jaarverslag een neerslag is, rijst de vraag wat er - buiten de inzet van de Raad van Toezicht - gedaan wordt om daar een oplossing voor te vinden?

Organisatie
Minder interessant is het organogram, waarvan het ons verbaasd dat op het echelon directeuren er vier staan benoemd: te weten de directeur Revalidatie, directeur Patiëntenzorg, Directeur ondersteuning Patiëntenzorg en een directeur Financiën. Dat is nog oké. Maar de als gelijkwaardige in het organogram geplaatste ICT, Hotelservice en Bouw en de combinatie Sociale Zaken, Leerhuis en Kwaliteit vallen rechtstreeks onder de Raad van Bestuur .. ? De vraag is waarom deze twee anders in de organisatiestructuur worden ingedeeld.
In de eerste vastlegging van het jaarverslag stelden we dat het ‘Jeroen Bosch’ zich in woelig vaarwater bevindt. Daar zijn enkele fusies en het samensmelten van tientallen specialismen mede debet aan.
Onder de rubriek 'Overleg met adviesorganen' [3.1.3.1.] staat onder meer de zin 'integratie van de medische vakgroepen'. Dat kun je op verschillende manieren opvatten/uitleggen: bijv. het in loondienst nemen van deze specialisten of hen meer betrekken bij de organisatie ...?

intramurale zorg
De directie [RvB] haakt ook in op de tendens naar meer samenwerking met en informatie aan de huisartsen. Dat gebeurt al op diverse locaties in het land.
Het is van de RvB van het JB een nobel streven om die info aan de huisartsen, wat betreft onderzoeken die in het ziekenhuis zijn gebeurd, uit te breiden met allerlei andere onderzoeken, zoals ECG's en röntgen. Dat voorkomt dat de patiënt niet telkens voor een uitslag naar het ziekenhuis hoeft. Een bekend en oud voorbeeld daarvan is bijv het bloedonderzoek. 
Ook een 'relatiebeheerder Huisartsen', die benoemd gaat worden, sluit goed aan bij het streven naar betere samenwerking en communicatie met de huisartsen.
In het aspect nieuwbouw [waar zit de afdeling Bouwzaken in het organogram?] blijkt het Jeroen Bosch intensief in overleg te zijn met de gemeente in '... een goede doch zakelijke sfeer'. Die goede verstandhouding is met de aanleg van de randweg en de ontwikkeling van Willemspoort erg noodzakelijk, zelfs onvermijdelijk, omdat het ziekenhuis niet zonder deze ontsluiting en goede bereikbaarheid kan.

budget en begroting
Het onderdeel exploitatieontwikkeling, een van de belangrijkste zaken van de organisatie, sluit af met de verwachting dat - ondanks de kortingen [2,2 miljoen] door de overheid, 2007 naar verwacht positief kan worden afgesloten. 

1e Reactie op Jaarverslag 2006 Jeroen Boschziekenhuis  den bosch, 30 mei 2007:

Het Jeroen Bosch ziekenhuis stelt in het jaarverslag over 2006, dat alles goed gaat in de organisatie. Daarover wordt overigens niet gerept want het ziekenhuis met ‘dochters’ in Boxtel en Zaltbommel en 240 specialisten [29 specialismen] bevindt zich in woelig vaarwater.
Het jaarverslag [tevens een financiële vastlegging over 2006] meldt wel de standaard cijfers, zoals stijgend aantal opnamen [+3%], dat het jaar werd afgesloten met 3 miljoen euro plus en een eigen vermogen van 20 miljoen. Met de helft daarvan zou de directie de duurdere nieuwbouw van 40 miljoen alsnog kunnen financieren of aan de hoge eisen van de specialisten kunnen beantwoorden. Maar er is voor een zuiniger en minder groot ziekenhuis gekozen. In 2006 werden er weer meer polikliniekbezoeken [+1%] en minder ligdagen van patiënten [0,2 dagdeel gezakt] geregistreerd.
Over de nieuwbouw schrijft de directie in het jaarverslag dat, ‘… dankzij de inzet en flexibiliteit van alle betrokkenen kunnen we terug kijken op een geslaagde verhuisoperatie waarin de patiëntenzorg op goede wijze doorgang vond’.
Speerpunten in de zorg van dit opleidingsziekenhuis zijn Oncologie, Geriatrie, Moleculaire Diagnostiek en Invitro Vertilisatie [IVF].

Gebrekkig management Jeroen Boschziekenhuis , 18 mei 2007.  

De directie schoot de laatste jaren ernstig tekort op gebied van eigen management, de missers met de nieuwbouw en door  het financiële debakel van 2003.
-In 2003 was er iets mis met de budgettering. Het Jeroen Boschiekenhuis sloot dat jaar af met een miljoenentekort [4 miljoen]. Dientengevolge werd er bezuinigd op personeel [vacaturestop + minder formatieplaatsen], inkrimping van ambities en het terugdringen van kosten van specialisten [implantaten/geneesmiddelen].
Een tot nu toe meer verhuld gevolg van het financieel wanbeleid was, dat van bank [Rabo Utrecht ipv Rabo Den Bosch] moest worden verwisseld.
-Een tweede debakel is de misser met de nieuwbouw. Van dat miljoenenproject vergat de bouwcommissie eerst al de kapel. Voorjaar 2007 bleek dat door prijsstijgingen van materiaal en installaties én van de kosten van aannemers de nieuwbouw 40 miljoen euro hoger uitviel dan was begroot. Een bouwsom van 230 miljoen euro, die mede door de aspiraties van de specialisten zo was opgeschroefd, én het bouwvolume dienden teruggebracht te worden.
Bovendien is die bouwcommissie bemand door zakenlui die noch een specifieke bouwkennis, noch enige architectuur-ervaring bezitten.
-Het management dat vormt het derde debakel. In de structuur van het Jeroen Boschziekenhuis maken de specialisten in de meeste gevallen de dienst uit. Die kneuterigheid in het management is een gevolg van hun positie. Specialisten zijn in ‘Den Bosch’ nog steeds niet in loondienst en kunnen hierdoor ‘hun gang’ gaan.[ zie hieronder zakelijker beleid]
Bovendien kampt het ‘Jeroen Bosch’ met de effecten van een dubbele fusie, waardoor drie uiteenlopende structuren samengingen in een nieuwe organisatie. Dat duurt generaties vooraleer alle neuzen één kant op staan.
Door hun vrije positie hebben de specialisten een te grote stem in het beleid, ergo de zwakke directie laat nogal eens de oren naar hun wensen hangen. De budgettering liep bij het 'Jeroen Bosch' dan ook in 2003 verkeerd af.
In andere ziekhuizen staan de doctoren op de loonlijst, wat een groot verschil maakt.
Het roer om
Het Jeroen Boschziekenhuis heeft node een nieuwe organisatiestructuur nodig met een zakelijker leiding. Bijv. een structuur met managers deels uit de medische en deels uit  de zakenwereld afkomstig.
zakelijker beleid
Neem als voorbeeld het Onzer Lieve Vrouwe Gasthuis in Amsterdam dat al jaren op de eerste plaats staat van beste ziekenhuizen. Een oud-directeur met een directieverleden bij de NOS, achtereenvolgens de Bijenkorf, zette er een gezonde organisatie op waarbinnen een grote betrokkenheid van het personeel heerst. De doktoren, zoals gezegd in loondienst, leveren kwaliteit waardoor dit instituut ook nog eens een algemeen bekende reputatie geniet.
Helaas is het weinig flexibele Bossche ziekenhuis niet echt klantvriendelijk en nog steeds vastgeroest in bepaalde patronen. Alle inzet gaat naar de nieuwbouw en naar de nieuwe organisatie. Dat houdt andere –voor de patiënten belangrijker - zaken uit de wind.  
De rollen binnen de Raad van Bestuur komen nog eens wijfelend over door het opstappen van Frans Croonen [maart 2007] uit de Raad van Bestuur. Het zou haar eer zijn -is het niet de plicht – van de Raad van Toezicht, om een sterker de vinger aan de pols te houden.

Jaarverslag JB-ziekenhuis: gericht op nieuwbouw en integratie/ den bosch, 28 juni 2006. 
Uit het jaarverslag 2005 van het Jeroen Boschziekenhuis blijkt dat alle aandacht is gericht op de nieuwbouw en de integratie van [organisatie-]onderdelen en vakgroepen Wellicht dat ook het element nieuwbouw oorzaak is van het verlaat -ipv maart - verschijnen van het jaarverslag.. De integratie verloopt, zo tussen de regels door te lezen, nog niet voor al die vakgroepen even soepel en vlot. Maar in 2009, bij het betrekken van de nieuwbouw moet alles in kannen en kruiken zijn, ook de samenwerking van 220 specialisten van wie verwacht wordt dat hun neuzen één kant op gaan staan.

Door het schuifplan [poli’s, kantoren e.d.], dat een overbrugging is naar de nieuwbouw, moet e.e.a. sneller geïntegreerd worden. ‘Dat was tijdrovend en emotioneel,’schrijft de Raad van Bestuur in haar voorwoord. De RvB is regelmatig met de vakgroepen in gesprek geweest over de lopende integratie en de knelpunten die daar waren ontstaan. Intussen is de opzet van de nieuwbouw gewijzigd door het bouwen in één ipv in twee fasen. Hierdoor moesten de polis, functieafdelingen, dagverpleging, apotheek en kenniscentrum eerder bij de nieuwbouw worden betrokken. 
Het ziekenhuis en de parkeerlocaties komen niet op palen maar gelijkvloers. Het zorgpark, evenals de parkeergarage voor bezoekers zullen pas later worden ontwikkeld. Voorlopig moeten bezoekers hun auto kwijt in die geplande woonwijk van circa 700-900 huizen die tussen het ziekenhuis en het KW1-College is gesitueerd. 
Omdat er aan de bezwaren van de werkgroep Deuteren tegemoet werd gekomen, [zoals behoud van dorpsstructuur en natuurzone] kan er geen nieuwbouw westelijk van het Alexanderverpleeggebouw plaatsvinden. Daardoor moeten het dr. Verbeeten Instituut en de ziekenhuisapotheek naar een andere locatie uitzien.
Het JBZ dat bijna 2800 fte plaatsen telt, kende vorig jaar geen toename van het personeelsbestand: er gingen er evenveel weg, als er bijkwamen. Voor hen geldt de slogan ‘Sneller Beter’, die naar de nieuwbouw toe overgaat in ‘Duidelijk Beter’ en gericht is op kwaliteitsverbetering van de patiëntenzorg.
In financieel opzicht meldt het jaarverslag dat de bezuiniging van 8 miljoen die in 2004 werd ingezet ‘zijn vruchten heeft afgeworpen: zowel 2004 [+€ 3,8] als 2005 [+ € 6,8] werden positief afgesloten.
Ondanks dat het JBZ een topklinisch [opleidings-] ziekenhuis is, is het door zes collegae [Canisius/Wilhelmina Nijmegen, Catharina Eindhoven, OLVG A’dam en St.Antonius Nieuwegein, Martini Groningen en Haaglanden Den Haag] niet uitverkoren mee te doen in een alliantie van topziekenhuizen. Overigens evenmin het Tilburgse St. Elisabeth, dat in de reeks onderzoeken steeds tot de toppers behoort.
Interessant is nog de uitspraak dat het ziekenhuis - na de nieuwbouw - voorlopig geen ambities heeft dependances elders in de stad te gaan vestigen. De directie stelt dergelijke besluiten afhankelijk van de prijs en geeft aan dat een goed dienstbetoon altijd wordt gewaardeerd. Voor inzage in jaarverslag zie ook www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarverslag

Medicus Spaan nieuw in RaadvBestuur Jeroen Boschziekenhuis den bosch, 24 augustus 2007.
 
Prof. Dr. Willy Spaan wordt per 1 januari 2008 voorzitter van de Raad van Bestuur van het Jeroen Boschziekenhuis. Der 52-jarige Spaan, die hoogleraar en bestuurslid van diverse instituten/organisaties op het gebied van de gezondheidszorg is, vult met zijn benoeming de post op die door dr. Frans Croonen vlak voor het nieuwbouwtraject werd verlaten.
Spaan is een onderzoeker, innovator en was medicus zo blijkt uit zijn cv. Diens benoeming is so wie so al een gepasseerd station om een deskundige bouwzaken op te nemen in de RvB. Maar de Raad van Toezicht negeert met deze benoeming ook de behoefte – in deze tijd van strategisch management en het verwerven van een marktpositie - om een economisch/financieel expert in het bedrijf aan te stellen. Met de voortzetting van de oude traditie medici in de directie op te nemen, wordt het onderonsje [lees de macht] van specialisten binnen het Bossche ziekenhuis nog eens versterkt. Al zegt - in algemene bewoordingen - het persbericht dat ‘..door ervaring Spaan uitermate geschikt is als bestuurder van een ziekenhuis waar de marktwerking een toenemend belangrijk onderwerp is’.

Jaarverslag 2000/2001

Het jaarverslag van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is een taai en ook saai verslag. Voor de minder rooskleurige kanten moet je goed tussen de regels doorlezen.
Geldgebrek: Het ziekenhuis [en niet alleen het Bossche] had te kampen met bezuinigingsmaatregelen [bijna 3 miljoen euro] en een aanpassing van het externe budgetteringssysteem..
Achter dat klagen zit enige praktische werkelijkheid: de trend is dat ziekenhuizen meer overgaan tot dagbehandeling ipv klinische opnamen. Daar geven de zorgverzekeraars bij de budgettering minder vergoeding voor….
Van de bijna 3 miljoen te bezuinigen is slechts de helft opgehoest, staat op het eind van de rubriek ‘ budgetproblematiek’  
Bovendien heeft de directie wat ruimer nieuwe specialistenplaatsen bezet, waarvoor nog geen erkenning was verstrekt…Dat leidt dus tot extra kosten….  
Capaciteitsgebrek: Dan zit nagenoeg elk ziekenhuis met een personeelstekort waardoor afdelingen moeten worden gesloten. Dat heet in ziekenhuisjargon capaciteitsgebrek. De directie hoopt dat invoering van een nieuw functie-waarderingsysteem [FWG] soelaas gaat bieden. [Of zou het nieuwe kabinet toch een salarisverhoging geven?] Cultuurverschil: De fusie stond in de jaren 2000 en 2001 centraal. Maatschappen werden geïntegreerd, anders gezegd culturen moesten met elkaar samengaan.  
Over die dagelijkse problematiek valt weinig te lezen. Het jaarverslag schrijft:  
‘Een fusie vereist veel inspanning’ en even verder: ‘ …communicatie is een van de belangrijkste onderdelen van het integratieproces…’ . Lokatie huisartsenpost: De directie wilde geen huisartsenpost bij het Willem Alexander. Die post was -onderweg naar de fusie- juist opgeheven. Maar die locatie stond bij de huisartsen wel bovenaan op hun wensenlijst.
Een centrale huisartsenpost moet de toeloop van patiënten, die met futiliteiten op een EHBO-post- [Spoedeisende hulppost] van een ziekenhuis komen, ontlasten. Verderop zegt het jaarverslag dat er straks ‘ ..bij de nieuwbouw wel met een huisartsenpost rekening wordt gehouden..’ . Zo’n post past in de ontwikkeling naar een betere communicatie tussen ziekenhuis [specialist] en huisarts [transmurale zorg]. Nieuwbouwkeuze: Hoogbouw stond bij de gemeente - uit prestige - hoog in het vaandel. Maar de beleidsmakers kozen voor een paviljoenachtige structuur.
Dat is efficiënter en praktischer omdat bijvoorbeeld hoogbouw te log is om later innovaties door te kunnen voeren… Maar door die wens was er wel meer grond nodig nabij het oude WA-ziekenhuis, waartoe de gemeente eerst niet erg toeschietelijk leek.

Terug naar boven